6月的父親節剛剛過去，位于波士頓的名創優品(MINISO)店內上架的領帶和剃須刀等商品被快速替換下來，幾位店員密鑼緊鼓地準備7月獨立日假期的新展品。和其他性價比零售店塵土飛揚的倉庫形象完全不同，名創優品在美國更像是年輕人的“尋寶樂園”。

同時，在南半球的澳大利亞，Jenny McKellin談起幾年前造訪武漢時第一次見到名創優品：“當時簡約的設計、展品陳列的層次感都給我留下深刻印象，澳大利亞的零售業有點‘死水’，我很期盼它來悉尼開分店。”

短短幾年內，名創優品不僅在悉尼變得隨處可見，一些遠離CBD的購物中心，比如羅茲海濱和麥覺理公園，都被名創優品專屬的微笑Logo點亮了。

事實上，名創優品的微笑符號已點亮全球約100個國家和地區，甚至包括地球儀上那些不太起眼的角落，例如南回歸線附近的新喀里多尼亞和黑海之濱的格魯吉亞。

根據弗若斯特沙利文報告，2021年，通過名創優品門店網絡銷售的產品GMV總計約人民幣180億元(28億美元)，已成為全球最大的自有品牌生活家居綜合零售商。

7月13日，登陸紐交所不到兩年的名創優品，再次敲鐘香港聯交所。人們感到好奇的是：疫情沖擊下，名創優品又是如何保持業務盈利，同時實現全球版圖擴張的?

迷人的利基市場

在所有海外市場中，要占領北美消費者——俘獲小白領和青少年的心智可能是最艱難的。性價比零售商的四大巨頭Dollar General、Dollar Tree、Family Dollar 和 99 Cents Only Stores全部來自美國。

早在1998年，這些俗稱“一元店”的雜貨鋪品牌就被認為是加拿大暗淡經濟中罕見的增長點。當時加拿大商業不動產服務商Colliers International就指出，全國“一元店”的數量超過了藥店，這是一個驚人的現象。

然而名創優品依然迅速在北美市場找到了自己的立足點。不僅占據好萊塢星光大道的黃金打卡點(門口正對李小龍及成龍的手印簽名)，還在最昂貴的奇跡之島曼哈頓開了旗艦店。這一切都在顛覆大眾對高性價比零售品牌的商業刻板印象。

“雖然美國本土已經有不少主打一美元、五美元低價的純粹性價比品牌，還有全球第一大零售企業沃爾瑪，有中產階級會員超市 Costco，唯獨缺少10美金店($10’N Under)。”名創優品相關負責人表示，通過興趣消費策略，公司推出更多“好看、好玩、好用”的產品，填補10美元日用品的市場空白。

筆者梳理數據發現，Five Below有80%產品定價在1-5美元之間，Dollarama價格策略是1-4加幣，Dollar Tree80%產品售價1美元，而名創優品90%產品低于10美元，65%產品低于5美元。

全球資產管理公司AllianceBernstein分析師Sammy Suzuki也分析稱，名創優品之所以得到消費者的贊許，重要策略就是填補了價位利基市場。

“利基市場是指小眾但有持續發展潛力的市場，由一些需要但尚未被滿足的族群消費者組成，本土巨頭雖在占有率上有絕對優勢，但在10美金區間缺乏有競爭力的零售企業的參與，而10美金區間是專為價格敏感且同時在意設計質感的人準備的。”Suzuki表示。

尤其是90年代末至2010年前出生的“Z世代”是顏值新消費的主導力量，名創優品的簡約、時尚、系列感的整體風格，非常符合年輕消費群體的審美。

綜合幾位海外消費者的說法，進入店鋪營造的場域，首先可以釋放壓力，產生一種輕松愉快的感覺，可能是最大的吸引力，負擔得起的高質量更像是一個驚喜。

為了迎合和保持年輕人的興趣，名創優品還實施“711戰略”高頻上新，每隔7天就從龐大的10000個產品創意庫中，挑選出約100個新的SKU(庫存進出計量的基本單位)，平均每月推出約550個SKU。

能將中國的優質供應鏈整合能力搬到海外并做當地化適配，這在零售行業里非常罕見。市場研究提供商 Euromonitor International全球零售研究者Michelle Grant評論到：“名創優品平均每家門店攜帶 3000 個 SKU，這基礎上快速的庫存周轉創造了一種尋寶體驗，激發消費者的購買欲。”

一家海外店的誕生

上述利基市場勾勒出了名創優品獨特的用戶畫像：消費品味較高且對價格有一定敏感性的年輕人為主體。不同于其他低價零售商的選址策略，人口密度和消費能力是名創優品在其他國家和地區店鋪選址的主要依據，這讓它的“微笑Logo”遍布各國的黃金地標，其門店坐落位置包括但不限于：英國倫敦頂級商圈Westfield、巴黎老佛爺百貨旁、美國洛杉磯星光大道、迪拜全球頂級商場DUBAI MALL、摩洛哥卡薩布蘭卡第一大購物中心Morocco Mall Store、菲律賓號稱亞洲購物中心的SM(Mall of Asia)商場、以色列特拉維夫的核心商圈阿茲里利商場……

“選址開設店鋪以后，名創優品還利用 IT 信息系統對店鋪所在國家進行市場預測，該系統可以根據當地所開店鋪的數量、銷售量、人口數量和消費能力等因素，對店鋪的飽和度進行數量的控制，包括在現有基礎上，是否增加或減少店鋪數量。”一位熟悉名創優品內部信息化建設的IT人士說到。

在國內，名創優品主要采取“名創合伙人模式”，作為其在中國開展經營的主要業務模式。而在海外，根據各個國家的國情不同，名創優品采取了直營、代理、名創合伙人三者結合的模式，作為其全球化的重要擴張手段。

印度特許經營專家Ankush Mehrotra透露，海外加盟至少需要擁有大約900平方英尺(約合83平方米)的高街商業地產或商場空間，投資最高可達 700萬印度盧比(約合60萬人民幣)。而在巴基斯坦，小城市的特許經營權的最低金額是1000萬巴基斯坦盧比(約合32萬人民幣)，其中包括了每三年需要向名創優品支付的商標使用費和貨物保證金，門店的裝修、租金、水電、稅收、貨品的物流及工商等費用開支。

而對于關系品牌價值命脈的裝修設計、員工培訓、供貨和運營管理部分，則由名創優品負責。外部數據顯示，利潤分配方面，除食品外其他品類的日營業額的38%(食品為33%)歸加盟商所有，并于次日匯入加盟商的賬戶，剩余62%的營業收人則歸名創優品所有。在這種模式的支持下，名創優品的百國擴張計劃得到了充足的利潤保障。

此模式下，名創優品基本沒有負債，資本負債比率2021年末只有區區0.2%，而賬面現金高達53億。自2019財年起，公司更是最近15個季度持續盈利，累計凈利潤近28億，平均每個季度賺1.88億。

此外，本土特許經營還在另一個維度幫助提升名創優品的產品線,使得對消費趨勢的洞察及對消費者畫像的描繪更為及時與精確，從而實現更高效、精準的選品及產品本土化。

以東南亞市場為例，當地雨季雨水較多，根據這一特征品牌開發了更具時尚感的拖鞋以充分迎合當時消費者的需求。另一個例子是為穆斯林消費者開發可撕拉剝落的指甲貼，滿足日常禮拜的場景。

此外，名創優品也采用區別于常規的IP戰略，對不同的IP做定級，并結合海外不同市場消費者的喜好匹配不同的品類，在產品開發中進行有側重性、偏發性的品類開發，對于本地年輕消費者真正做到和市場脈動同頻。

全球Z世代產品密碼

IP戰略是名創優品競爭力的一個重要體現。公司與迪士尼、三麗鷗、漫威、NBA、可口可樂等75家IP許可方建立了品牌聯名關系，契合了全球“Z世代”的興趣消費需求，跨界推出一系列“好看、好玩、好用”的聯名產品。根據名創優品對年輕世代的觀察，在物質滿足的情況下年輕人愿意為情懷和價值情緒買單，“興趣消費”已成為全球通行的流量密碼。

當然，不同購物場景帶來的多元購物體驗，也成為影響Z世代口碑指數的因素。麥肯錫針對美國Z世代的調研顯示，與千禧一代不同的是，他們更喜歡實體店。“從某種意義上說，Z世代總是在購物，并且令人驚訝地老派，他們更傾向于實體店，因為他們總是成群結隊。”

在這份名為《消費者的新時代》的報告中，麥肯錫分析師還寫道：“Z 世代關心體驗，但對他們來說，更重要的是花在那些豐富他們日常生活的東西上，比如愛好和家庭娛樂。”這一點堪稱全球Z世代的共性。

基于對這個群體的深度滲透式研究，名創優品充分調動社媒端傳播、IP設計等方面的優勢，讓用戶更容易與產品和活動達成情緒上的共鳴。

剛剛過去的6月，名創優品開啟了“急招1000000店長!”活動，聯合皮克斯4大IP角色打造“一起皮更美好”主題，上線蘇利文、巴斯光年、草莓熊、三眼仔的合作產品，并為皮克斯IP搭建了專屬產品主題店，讓用戶作為店長參與到店面創建的全過程。

相比產品的功能價值，Z世代更在意產品賦予的情感價值。這種更具參與感的商業模式，使名創優品和消費者之間建立起更強大的情感連接。

柔性供應鏈賦能錯位競爭

如果說產品層面的快速需求回應是名創優品個性策略的張揚，那么，柔性、敏捷的供應鏈管理則是保障和后援。

2020年疫情爆發后，優衣庫和Zara等服裝快時尚品牌集體滑鐵盧的背景下，SHEIN逆勢創造了百億美元收入的商業奇跡，其快返供應鏈策略被認為是幕后功臣，這與名創優品的做法不謀而合。

所謂“SHEIN模式”是指一種實時零售模式，產品從設計到轉為成品的時間從過去的3周壓縮到最短3天，構造了跨境版本的C2M模式，將App和網站的用戶行為與后端相連，實現了自動預測需求并實時調整庫存。

而在產品運營上，名創優品也采取了類似的模式。名創優品的供應鏈優勢可以概括為數字化驅動、規模整合和供應鏈柔性管理三個特點。一位深度合作者介紹，“公司大規模整合上游原材料的產業資源，通過智能供應鏈系統對銷售數據進行實時分析。通過分析，供應商先做出目標產品樣板，在店鋪進行試銷，若市場反響強烈，商品運營和供應鏈部門就會跟進預測數據自動下發供應商訂單，這讓產品鋪設變得更加輕巧靈活，同時壓低了供貨成本。”

“同時，名創優品不再通過第三方供貨而直接找工廠代工，從工廠直采運輸到自營倉儲基地，公司還承諾在15天內給供應商回款，整個模式剔除了多層級經銷商及其他中介商，直接與制造商協作，保證每周上新、三周所有商品流轉一遍的高效率。”上述人士解釋道。

和SHEIN類似，名創優品充分整合依托了國內制造業溢出的優質產能，減少了供應鏈層級及砍掉了層層加價的經銷商及中介商;但和SHEIN不同的是，名創優品不銷售服裝，且相比SHEIN是線上電商，名創優品是一條線下線上結合、更加依托線下門店的發展路徑;名創優品的商業模式是向上游制造商授權品牌，向下游加盟及合伙門店授出品牌產品及運營的輕資產商業模式，其本質是擁有品牌的渠道商。

名創優品與眾不同的商業模式保障了其在海外的拓張與競爭。目前在北美市場，其最主要的競爭對手是同樣瞄準Z世代、定位為青少年潮流IP玩物用品集合的Five Below。成立于2002年，Five Below目前在美國有近1200家門店，以社區店為主，購物中心店為輔，其80%的商品在1-5元內，20%在5美元以上。

雖然目標顧客群體與定位都較為相似，但比起名創優品，Five Below的供應鏈流通環節顯著要更長，其本質也更接近于傳統渠道商。Five Below的產品更多以品牌產品為主，自身并不擁有產品品牌，這也就意味著其對于產品的掌控力較弱，無法實現名創優品那般柔性、敏捷的供應鏈,很多時候無法繞過第三方和品牌方來直接對接上游工廠，導致難以在極短時間內對終端的消費趨勢進行反饋,因此其從洞察到產品趨勢概念到最終店里上架需要約6周的時間。

無論是與名創優品定位最為接近的Five Below，還是與名創優品錯位競爭，主要覆蓋較低收入人群，更多售賣生活必需品的Dollarama、Dollar Tree，它們盈利的本質更在于不斷增長的店鋪數帶來的大量采購、大量銷售的規模效應，與名創優品依靠高效柔性供應鏈壓低成本并吸引客戶復購的底層邏輯有很大差距。因此，對于追求創新的Z時代而言，無疑是能將洞察到的消費趨勢更快落地的名創優品而言更有吸引力。

廣闊天地，大有可為

CFRA 分析師 Arun Sundaram 在一份研究報告中預計，性價比商店客流量趨勢仍將保持強勁，“因為消費者在更廣泛的通脹擔憂中越來越關注價格。”相比起上述其他品牌，名創優品的供應鏈更多集中在中國，受通脹影響不大，且名創優品的供應鏈的管理能力讓其在面對原材料漲價的過程中有足夠的議價能力來鞏固成本優勢。

由此，名創優品的大幅版圖擴張的底氣十足。隨著海外疫情管控松綁，海外市場增長空間開始顯現。名創優品創始人兼首席執行官葉國富曾表示，不受疫情的影響下，公司每年全球開店數量近1000家。

據CNBC報道，今年2月份新開業的美國紐約SoHo旗艦店，單店每個月業績穩定在50萬美金左右，名創優品目標將在12月份將此店的業績翻倍。作為進駐曼哈頓的第一家中國品牌，名創優品用強大的實力證明了實體零售的強大韌性。

對標上述北美的競爭對手，名創優品的店鋪布局還有非常大的空間。目前，Five Below在美國的店鋪數量將近1200家，Dollarama在地廣人稀的加拿大擁有1400+店，Dollar Tree在北美的店鋪數量更是達到了16000+家;不難預見，目前北美地區店鋪數僅100多家的名創優品距離開店天花板還非常遙遠。

廣闊的開店空間也為公司的估值提供了強有力基礎。復盤上述競爭對手在資本市場的表現，Five Below自2012年上市以來股價實現了10年356倍的漲幅，年化收益率達到16.2%;Dollar Tree更是自1995年上市以來股價實現了27年143倍的漲幅，年化收益率達到19.7%。名創優品預計21-25年在美國的5年店鋪數量的復合增長率將達到50%，廣闊的開店空間疊加高速的開店節奏，公司的市值空間也是非常廣闊。

從前端店鋪端的黃金選址、店鋪陳列，到中端“掌握Z世代產品密碼”的選品端，再到后端極致柔性快反供應鏈的運用，名創優品都找準了切入點，跑通了零售鏈條上的每一個重要通路，打造出了全球價值零售市場中的新模板。

廣闊天地，大有所為。應對內外部的挑戰，名創優品給零售行業遞交了一份“小”商店“大”布局的答卷。10美金店在美國的故事還在書寫，微笑符號點亮全球的步伐不會停止，中國企業家面向世界的篇章才剛剛開始。

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