采寫/陳紀英

略顯慘淡的互聯網財報季，拼多多的Q3成績單，卻不乏亮點。

(資料圖片)

營收同比增長65.1%，歸屬于普通股股東凈利潤105.9億元。

不過，在隨后的電話會議上，拼多多財務副總裁劉珺的表態很是冷靜。

“Q3的盈利水平具有偶發性，不太可能在未來持續”，并強調，“盈利能力不是我們目前的首要任務”。

對“高凈利”保持警醒，已是拼多多的慣性。

在今年Q2財報的電話會議上，拼多多董事長、CEO陳磊，也對當季高盈利“潑過冷水”。

陳磊聲稱，當季高凈利，是項目延期所致，“盡管這可能會讓季度業績變得更好看，但平臺長期競爭力可能會因此受影響?！?/p>

抽絲剝繭，回歸業務來看，陳磊、劉珺的說法，并非謙詞。

收入、營利雙高背后，拼多多的增長模式悄然換道——在國內大盤，隨著用戶紅利見頂，天花板上雕花，已無太多意義，拼多多必須由輕到重，上攻供給側，擴容貨品盤，提升客單價。

主攻海外市場的跨境電商平臺Temu，則是拼多多打破用戶天花板的另一突圍。

作為后來者的Temu，遠道奔赴美國市場，如何突圍？

早期補貼引流之后，長期要靠供應鏈——中國有著全球性價比最高、品類最全的供應鏈體系，以此去實現終端價格優勢，在全球尋找突圍機會。

因此，無論是國內還是國外，拼多多都必須“上攻”供給側——重投入之下，高凈利可能不會持續，倒也未必是在“裝窮”。

上攻“供給側”，增長已變道

財報驚艷背后，拼多多增長模式，正在換道。

最近兩季財報里，拼多多并未公布用戶數據。但從以往的數據增速上，不難窺見放緩跡象。

2020年，拼多多年度活躍買家為7.88億，首次超越淘寶；到了2022年Q1，這一數據增長到8.82億，同比增長7%。

再來看看月活數據，2022年Q1，拼多多月活用戶為7.513億，與去年同期相比漲幅4%。

用戶規模到頂，反應用戶粘性的購物頻次上，同樣也在登高。

縱向來看，拼多多月活躍用戶數占當期年度活躍買家數的比例，已經從 2017年的 58%提升到 2021年的84%。

橫向來看，根據 QuestMobile 的數據，拼多多2022年7月DAU/MAU 為 60.4%，而另外兩家電商平臺的數據分別為 40.4%、 21.3%。

當規模和頻次都逐漸到頂之后，拼多多靠什么繼續支撐增長？

擴大貨品盤，提高客單價，提升人均ARPU（每用戶平均收入），成了必然選擇。

這也是拼多多相比友商的短板所在——反應在業績上，拼多多用戶規模領先，但平臺GMV相對落后。

過去幾年間，拼多多的ARPU確實在高速增長，2017年，近為577元，到了2021年，大幅抬升至 2810 元。

今年Q3相比Q1，拼多多人均ARPU也有質的飛躍——2022年Q1的營收同比增幅，和年度活躍買家增幅持平，都為7%，但Q3，用戶同比增幅料定也是個位數，但營收增幅是其10倍左右。

盡管四年間漲了四倍，但橫向對比來看，拼多多 ARPU 還處于較低水平——2021年，阿里電商平臺、京東的ARPU分別逼近了9000元、6000元，是拼多多的兩三倍。

另據阿里財報透露，截至2022年9月30日止的12個月，淘寶和天貓的”萬元戶”維持在1.24億人——所謂萬元戶，既消費額過萬用戶。

大幅增長的關鍵是什么？

很大程度上來自供給端的豐富——財報披露，2019年底、2020年底，拼多多活躍商家數，分別為510萬、860萬，而據第三方賣家數據分析軟件電霸透露，2022年4月，拼多多平臺商家數量1400萬，同比增長六成以上。

在大促等關鍵節點上，在拼多多上打擂的品牌數量也在增長。

今年 618 期間，拼多多特意上線了品牌專場，首批參與品牌旗艦店的超過 500 家，包括小米、安踏等頭部玩家。

更多品牌入駐，也優化了商家結構。在非農品類里，品牌交易逐漸占據主場。

據浦銀國際9月發布的研報，在拼多多上，品牌商品貢獻的GMV已提升將近 75%，品牌數量合計占比已經提升至41%。

不止國內市場，9月上線的跨境電商平臺Temu要想后來趕超，長期來看，比拼得終歸還是供應鏈。

Temu目前上線的貨品，整體客單價處于低位，要想可持續，必須從供應鏈里省錢要效率。

可以作為類比的案例，是加拿大鵝與波司登的毛利率較量。

加拿大鵝堅持本土生產，成本高居不下，而波司登從中國供應鏈里摳錢，定價相對更低，但毛利率反而更高。

因此，于拼多多而言，無論是已經三占其一的國內大盤，還是剛剛出港的全球市場，其戰略重心，都會放在供給側升級上。

這也就不難理解，陳磊為何在財報會議的開場發言里，大肆鋪墊百億農研、“多多新國潮”、“多多新匠造”、“多多出海扶持計劃”等項目。

走到上游，改革供給側，才是拼多多未來的增長密碼。

從助“農”到助“實”，路徑大不同

拼多多溯游而上，升級供給側，并非始于今年。

2021年，上任董事長不久的陳磊，就宣布了一個大動作——“100億的農業科技專項”，并由他本人直接擔任一號位。

在助攻供給側改革的寬度上，最近一年，拼多多大有改觀——從垂直助“農”向全品類“助實”推進，構建了一個階梯化的助實矩陣。

多多新匠造——錨定鄉村特色手工產業等，輔以10億級別專項流量資源和補貼資源，計劃培育10萬個新農商；

多多出海扶持計劃——針對產業帶商家，計劃投入百億資源包，首期打造100個出海品牌，扶持10000家制造企業直連海外市場；

多多新國潮——門檻相對較高，對接相對成熟的國貨品牌，2022年，計劃投入百億量級的 “扶持資源包”，培育10個百億新國潮品牌，100個十億國潮品牌，參與者不乏美的、上海家化、立白、君樂寶、格蘭仕、顧家家居、鴻星爾克等知名品牌；

上述三個計劃，由下至上，形成了對中國制造體系的寬泛覆蓋。

針對不同品類，拼多多的策略存在不少共性：先建市場通路，疊加平臺補貼，再深入到供應鏈環節。

其中，“0傭金”是屢試不爽的招數——拼多多賴以起家的農產品，如今依然可以享受“零傭金”優待；入選多多出海計劃的企業，也能長期享有0保證金入駐、0傭金的優惠。

傭金、保證金減免，是“節流”，更為重要的是“開源”。

以中國傳統手工藝品為例，有產地沒品牌，與大眾市場脫節是共性挑戰，屈居景區特產店，等著零散游客偶爾賞臉，也是大概率宿命。

但疫情之后，這一生路也被阻斷。

湘西鳳凰縣吉信鎮的蒲編工藝品就是其一。過去，靠著沈從文文字的加持，這些蒲編工藝品，作為詩與遠方的符號，吸引了遠道而來的游客們。

但疫情之后，游客沒了，線下銷量也沒了。

好在2019年，當地蒲編工廠就開始轉道拼多多找銷路——一個夏天賣出了20萬把蒲扇。

除了銷量提升之外，售賣吉信蒲扇的店鋪，還拿下了拼多多的“品牌”黑標，成了平臺認定的品牌店，開始試水品牌運營。

共性之外，不同品類里，拼多多的扶持路徑，路徑各異，深淺不一。

在農業領域，拼多多跑得最遠最深——原因無它，農業領域痛點多，難點大。

中國小農經濟較為分散，難以握指成拳。而農業研發投入大、回報慢、周期長，市場主體介入的動力不強。

以作為農業“制高點”的育種業為例。當下，中國共有7000多家農作物種子企業，但規模前十家份額僅占13%左右?？梢宰鳛轭惐鹊氖?，全球種業CR5市場份額高達53.1%，僅拜耳一家就占據23.2%，旗下種業公司孟山都估值近千億美金。

為了拿回種業自主權，2021年，中央一號文件明確提出，要打好種業翻身仗。

而育種就是百億農研投入的項目之一。今年10月，在其贊助下，中國農業大學研發的“農大753”富硒小麥新品種，正式亮相。

相對之下，鄉村手工業、制造業在生產環節，并無明顯短板。

手工作坊的發展阻礙在于，技藝傳承后繼無人，而可行的做法，就是連接大市場，經濟回報正循環，提升工匠收入，進而實現技藝傳承。

吉信蒲扇賣爆之后，當地熟練編工的月收入能達到3000—5000元左右，吸引了數百人參與其中；看到有利可圖的工廠負責人，甚至開始主動培訓編工。

而產業帶外貿商家的痛點，在于疫情之下，海外通路堵塞，訂單銳減，有產能無銷路。

因此，拼多多一是助其打開國內市場，二是通過出海扶持計劃”，幫助拓展全球市場。

至于成熟品牌，發展難點則是能否打破同質化內卷，捕捉最新趨勢，平臺能做的就是，基于數據洞察，給予其標尺指引，

以森馬為例，在發現拼多多上馬丁靴搜索數據暴漲后，森馬雖然不售賣馬丁靴，但也順勢推出了馬丁靴相關的服飾搭配方案，進而拉動銷售。

改革供應側沒有最優解，拼多多還在持續摸索當中。

補課“供給端”，底氣和挑戰

成立僅八年，在人、貨、場三要素中，拼多多早期的優勢，更多集中在人和場上——借道微信平臺，通過社交裂變，在京東和阿里撒下的天羅地網中，撕開下沉市場的口子，達成用戶的后發趕超。

至今，在拼多多官網上，引導用戶轉化的第一渠道還是微信平臺，下載APP排在其后。

但“貨”，則是拼多多的早期短板，眼下聲勢浩大的供給側改革，也是為了“補課”。

要打下這場硬戰，拼多多有底氣，但也面臨挑戰。

所謂，兵馬未動，糧草先行。

從集中火力“助農”，到全面開花“助實”，其分野就是拼多多有“錢”，也有“人”了。

從2021年開始，拼多多已經進入了常態化盈利的新周期。

截至第三季度末，拼多多再攀新高，手握現金、現金等價物和短期投資1378億元，同比增長40.7%、環比增長15.4%。

而且，扶持品牌，短期是“投入”，長期是“回報”。

相比白牌，品牌營銷預算相對充足。更多品牌入駐，可以改善拼多多的營收結構，在傭金之外，還能推高在線營銷收入。

今年Q3，拼多多的在線營銷收入，同比增長58%至284.2億元，是交易服務收入的四倍左右。

另一重底氣是“人”，既有消費力強的上線用戶——一線至三線城市用戶占比約 65%，也有過去被其他電商平臺忽略的新用戶，四線以下占比35%。

在用戶心智中，拼多多的品牌屬性持續強化——在品牌占據主場的雙11大促期間，尤為明顯。

貝恩今年雙11前夕發布的報告顯示，69％的受訪者計劃，在雙11購物選擇3個以上平臺，高于去年的56％。

“挾用戶，引品牌”，品牌入場拼多多，已成共識。

有“錢”也有“人”，拼多多就可以“多路并進”，分配精力財力，顧及一些看似邊緣小眾的品類。

相比作為大眾剛需的農產品，多多新匠造計劃，扶持的都是用戶相對小眾的特色品類，如湘西苗族的蒲扇、山西祁縣的吹制玻璃工藝品、江蘇宜興的紫砂壺、皖南的榔橋木梳、河北藁城的宮燈等等。

上述不少產業，規?？赡茉谇f級別，或者上億級別，基本上都在百億之下。

盡管這些品類貢獻的GMV相對有限，但優勢在于其獨特性——以消費者為導向的拼多多，如今在大眾剛需外，也要滿足小眾長尾需求。

改革供給側的重要性，在內部也達成了共識。

去年9月宣布百億農研項目時，陳磊就特意提及，項目得到了董事會的共識。

從以往歷史來看，過去在農業品類，拼多多已經跑通過“助農——擴充貨品盤——百億補貼——拉動用戶規模——業績增長”的模式。

因此，在制造業領域，拼多多復用上述做法，于內部達成共識，讓外部投資機構理解，其實并沒有太大壓力。

從單點突破，專注助農，到全力以赴，體系化助實，拼多多試圖一“實”多得，實現商家、用戶、平臺共贏，唯有如此，才能持久。

當然，這意味著，拼多多或許要忍受短期的凈利潤緩增、停滯，甚至震蕩，陳磊的提前“降溫”，也是出于此種考量。

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