《投資者網(wǎng)》侯書青

近日，呷哺呷哺推出付費會員業(yè)務(wù)“超級會員暢吃卡”，價格為每年208元。公司對外表示計劃在2023年發(fā)展300萬名超級會員，并力爭讓付費會員人數(shù)達到800萬人。

受疫情影響，呷哺呷哺2022年的業(yè)績受到了較大沖擊，收入同比降低23.1%。這種沖擊是行業(yè)性的，即便是海底撈也在2022年出現(xiàn)了類似的降幅。但是從財務(wù)數(shù)據(jù)中，也不難發(fā)現(xiàn)公司旗下的呷哺呷哺和湊湊在經(jīng)營數(shù)據(jù)上也出現(xiàn)了明顯的差距。

【資料圖】

中研網(wǎng)的研報顯示，火鍋行業(yè)已經(jīng)進入白熱化競爭階段，不同品牌之間的同質(zhì)化程度較高，缺少特點的品牌已然不具備長期競爭力。這一點在呷哺呷哺的菜單上表現(xiàn)尤為明顯，從年報中也不難看出呷哺呷哺正在向湊湊傾斜更多的資源。

湊湊表現(xiàn)更加優(yōu)異

2022年財報顯示，公司在2022年受疫情沖擊較大，且呷哺呷哺的增長狀況不容樂觀。

2019-2021年，呷哺呷哺的營業(yè)收入分別為60.3億元、54.55億元和61.47億元。但到了2022年，公司的營收同比下滑23.1%，僅為47.25億元，這樣的營收規(guī)模與2018年的47.34億元相當(dāng)。

營收縮水是行業(yè)性的現(xiàn)象，海底撈作為火鍋行業(yè)的龍頭企業(yè)也沒能幸免，2022年海底撈的營收也從2021年的411.12億元下降至310.39億元，同比下滑24.5%。但區(qū)別在于，呷哺呷哺2022年歸母凈利潤虧損3.53億元，同比擴大了20.41%。但海底撈卻成功扭虧，凈利潤從2021年的-32.48億元增至13.73億元。

值得一提的是，呷哺呷哺2018年的營收與2022年相當(dāng)，但當(dāng)年呷哺呷哺的凈利潤為正，為4.62億元。

從品牌看，公司旗下主要有兩個品牌，分別是呷哺呷哺和湊湊。2022年，兩大品牌的門店數(shù)量變化也頗值得細(xì)看。呷哺呷哺截至2022年末有801家門店，其中新增41家，關(guān)閉81家，凈減少40家門店。而湊湊截至2022年末門店數(shù)量有224家，新增44家，僅關(guān)閉了3家，凈增41家。

此消彼長間，公司在2022年的門店數(shù)量并沒有發(fā)生較大變化，但門店結(jié)構(gòu)正在慢慢轉(zhuǎn)變，從凈增減上看，湊湊明顯比呷哺呷哺更加“受寵”。這是因為，湊湊在盈利能力方面的表現(xiàn)要明顯高于呷哺呷哺。

最直觀的一點是，截至2022年末，呷哺呷哺的門店數(shù)量比湊湊多了將近600家，但呷哺呷哺貢獻了48.4%的營收，而湊湊貢獻了46.7%。此外，呷哺呷哺的貢獻率同比下滑了9個百分點，而湊湊的貢獻率則上升了8.4個百分點。

這種差異主要表現(xiàn)在客單價上，2022年呷哺呷哺和湊湊的客單價都出現(xiàn)了上漲，分別漲了1.4元和10.3元，但前者客單價為63.9元，后者則為150.9元。從創(chuàng)收能力上看，一家湊湊相當(dāng)于2家呷哺呷哺。

不過，2022年兩個品牌同店銷售額、翻臺率都出現(xiàn)了下滑。呷哺呷哺的翻臺率從2.3降至2，湊湊的降幅更大，從2.5降至1.9。同店銷售增長率分別為-23%和-22%，都出現(xiàn)了約20個百分點的下滑。

至于同店（同品牌中營業(yè)滿一年）銷售額，湊湊的表現(xiàn)強于呷哺呷哺，前者在2022年僅下滑約9000萬元，后者的下滑幅度達5.09億元。

從1998年北京西單明珠分店開業(yè)算起，呷哺呷哺已經(jīng)走過了近25年的時光，成為了當(dāng)今消費市場上名副其實的“老字號”，2022年的業(yè)績也證明，在公司營收整體受挫的背景下，湊湊的風(fēng)格更加符合市場的喜好。

會員體系價值幾何

近期呷哺呷哺推出的付費會員“超級會員暢吃卡”，讓人不禁聯(lián)想到愛奇藝這類視頻平臺的會員體系。在消費行業(yè)里，越來越多的品牌開始嘗試用會員制度來吸引顧客。例如盒馬會員店、山姆等，這類付費會員伴隨著一定的消費權(quán)益，相當(dāng)于用增加顧客“沉沒成本”的方式提高復(fù)購率，提升黏性。

此前，呷哺呷哺有自己的會員體系（下稱“普通會員”），與近期推出的超級會員常吃卡（下稱“超級會員”）之間最明顯的區(qū)別是，后者需要208元的年費，而前者幾乎不設(shè)門檻。開通超級會員的消費者能夠享受到呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁燒、呷哺食品五個品牌的權(quán)益，包括積分、折扣、生日等。

超級會員體系把呷哺呷哺旗下的品牌整合到了一起，按理說，這能夠疏通公司旗下不同品牌間的客流，借此提升公司的營收。此外，據(jù)中國城市報報道，呷哺呷哺工作人員稱，目前公司的普通會員基數(shù)較大，為3200萬人，預(yù)計2023年底達到4000萬人。公司計劃2023年底使超級會員達到300萬人，力爭達到800萬人。

乍一看，如此基數(shù)的普通會員都是超級會員的潛在消費者，與這一基數(shù)相比，300-800萬超級會員好像難度不大，但事實可能并非如此。

如上文所說，呷哺呷哺的普通會員幾乎沒有進入門檻，這意味著現(xiàn)有的3200萬普通會員，可能是過去多年間，呷哺呷哺用各類小活動的方式積攢下來的。正是因為低門檻、無成本的加入方式，導(dǎo)致這批會員的重復(fù)消費意愿并不高。

2022年，呷哺呷哺同店銷售額為17.02億元，在2022年末的801家呷哺呷哺中，只有41家是新開的，這表明絕大多數(shù)的門店經(jīng)營時間都超過了1年。結(jié)合呷哺呷哺63.9元的客單價能估算出，去年有約2663.5萬人次在呷哺呷哺用餐，而在2021年，這一數(shù)字是3300多萬。

所以說，在公司大盤萎縮的背景下，并不能因為公司擁有3200萬普通會員，就對付費會員計劃抱樂觀預(yù)期。

按照208元每年的年費算，300-800萬規(guī)模的付費會員將會帶來6-16億元的營收增量。對呷哺呷哺而言，付費會員最主要的目的，是用吸引高粘性消費者的方式穩(wěn)固基本盤，提高品牌“死忠粉”們的復(fù)購率。

付費會員并不是一個新穎的模式，但想要讓它發(fā)揮最大的作用，仍需要品牌修煉好內(nèi)功。這背后的關(guān)鍵可以參考各類內(nèi)容平臺的“內(nèi)容為王”策略，只要平臺能提供好內(nèi)容，會員也會更好賣。而對于呷哺呷哺而言，只要火鍋好吃、奶茶好喝，會員也自然不在話下。

品牌需要轉(zhuǎn)向

中研網(wǎng)發(fā)布的《2023年中國火鍋行業(yè)發(fā)展方向分析》顯示，在2022年外出吃火鍋的人理，有66.7%的消費者選擇3-4人同去，只有19.2%的消費者選擇2人，1.8%的消費者獨自吃。

這一數(shù)據(jù)表明，目前的市場喜好，對主打的“小火鍋”呷哺呷哺而言很不友好，大多數(shù)的消費者選擇3-4人及以上同去，火鍋店需要提供更寬裕的就餐空間，而這也是財報中呷哺呷哺的表現(xiàn)遠不如湊湊的原因。

研報中還提到，當(dāng)前火鍋賽道已經(jīng)進入了白熱化競爭階段，許多火鍋餐飲商家之間的同質(zhì)化程度較高，已然不具備長期的競爭力。火鍋商家應(yīng)找到自己的定位，占領(lǐng)某一細(xì)分品類或在經(jīng)營上尋求創(chuàng)新，這樣才能夠成功“出圈。尋求異質(zhì)化將是火鍋餐飲行業(yè)的長遠趨勢。”

在當(dāng)下百花齊放的火鍋行業(yè)，尋求異質(zhì)化是很多品牌都在做的事情，可以說海底撈最早在服務(wù)上“開始內(nèi)卷”奠定了它如今的江湖地位，這正是在經(jīng)營層面的創(chuàng)新。而后來者們也沒有一味跟風(fēng)，而是在口味，食材上不斷尋求差異。

在細(xì)分品類方面，撈王主打的是胡椒豬肚雞，而在其他品牌中，豬肚雞鍋底的存在感并不是很強，撈王的子品牌“心靈肚雞湯”也圍繞著這一主題；而七欣天的招牌則是海鮮火鍋，在專利配方的基礎(chǔ)上開發(fā)了“一鍋兩吃”的吃法。

上述兩個例子，都是占據(jù)了某一細(xì)分品類的典型企業(yè)，目前撈王和七欣天都已經(jīng)遞交了招股書。除此之外，還有一些品牌選擇在食材上做文章，例如巴奴的“毛肚火鍋”，周師兄的“大刀腰片”，左庭右院的“鮮牛肉火鍋”。

呷哺呷哺選擇湊湊做第二品牌也順應(yīng)了行業(yè)的大趨勢，“火鍋+茶飲”、“鴨血豆腐”免費續(xù)也成為了品牌的識別點。與湊湊相比，呷哺呷哺無論是從模式上還是菜單上看，都難以避免地顯出“老態(tài)”。

從年報數(shù)據(jù)中不難看出，呷哺呷哺往湊湊身上傾斜的資源越來越多，這其中有品牌轉(zhuǎn)向的原因，但更多的是行業(yè)趨勢的倒逼。（思維財經(jīng)出品）■

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